Gönderen Konu: PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDE PLANLAMA ve DEĞERLENDİRME SONUÇLARININ KULLANILMAS  (Okunma sayısı 2323 defa)

Çevrimdışı İrfan Ayyıldız

  • Akademisyen
  • Yeni Üye
  • *
  • İleti: 10
  • Karma: +0/-0
    • Profili Görüntüle

PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDE PLANLAMA ve DEĞERLENDİRME SONUÇLARININ KULLANILMASI
 
                       A)  PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİNDE PLANLAMA

Değerlendirme görüşmesini dikkatle ve her yönüyle planlamak çok önemlidir. Çoğu yönetici için ilk adım, çalışanların iş tanımlarını gözden geçirmektir. Önemli etkinlikleri ve hangi sonuçların beklendiğini incelemek, değerlendirme sürecini yönlendirmede çok yararlı olur. Bu faktörleri çalışanarın mevcut performanslarıyla karşılaştırmak her iki taraf için de önemli ve değerli bilgiler sağlar. Bir elemanın performansı daha önce de değerlendirilmişse, yönetici o elemanın mevcut performansı hakkındaki bilgileri geçen görüşmeden itibaren tuttuğu notlarla zenginleştirebilir. Sorun çıktığı görülen alanlara, varılması gereken hedeflere ve yöneticinin bir çalışanın tüm performansı hakkındaki yorumlarına özel dikkat gösterilmelidir.
Yöneticinin görüşmeden önce bazı notlar alması çok yaralı olur. Yol gösterici ya da hatırlatıcı bir işlevi olan bu notlar yöneticinin elden geldiğince objektif olmasına yardım eder. Kişisel özellikler ancak üretkenliği azaltıyorsa ya da performans sorunlarına yol açıyorsa tartışma konusu edilmelidir. Performans değerlendirme görüşmesi yöneticinin çalışanlarının güçlü ve zayıf yönlerini görmesine fırsat verir. Görüşmelerin çalışanlar açısından daha yaralı olması için, yöneticinin ele aldığı her konuyu örneklerle tartışabilmesi gerekir.
Performans değerlendirmesini planlarken gözden geçirilen daha önceki değerlendirmenin belki de en yaralı kısmı, yöneticinin görüşülen elemana yaptığı önerilerdir. Bu öneriler, performansın zayıf yönlerinin nasıl düzeltileceğinden, işte daha fazla nasıl uzmanlaşılabileceğine kadar uzanabilir. Çalışanlar mesleki gelişimlerini sürdürebilmek için performansları hakkında bilgi almaya ihtiyaç duyar. Bu da yöneticinin onlara bilgi ve deneyimlerini aktarabilmesi için bir fırsat oluşturur.
Performans değerlendirme görüşmesinin planlanmasından sonraki adım, görüşme için uygun bir ortamın oluşturulmasıdır. Görüşme yeri rahat ve gözden uzak olmalıdır. Çoğu kişi yöneticilik makamını iktidarla ve tek taraflı bilgi akışıyla özdeşleştirdiğinden, yöneticinin bürosu görüşme için ideal yer değildir. Nerede yapılırsa yapılsın, görüşme kesintiye uğramamalıdır. Sessiz bir konferans odası ya da başka bir kattaki kullanılmayan bir büro görüşme için uygun olabilir.
Görüşülecek eleman için de uygun bir zamanın seçilmesi, yöneticinin o elemana saygısını gösterir ve iyi bir hava yaratır. Pazartesi sabahı, öğle yemeği zamanı, Cuma akşamüstü, işgününün sonu ya da tatil günü gibi, çalışanların çoğunun rehavet içinde olduğu bir zamanın seçilmemesi de önemlidir. Görüşme sırasında görüşülen elemana sorulara cevap verebilmesi ve gerekli gördüğü açıklamaları yapabilmesi için yeterli zaman bırakılmalıdır. Görüşmeler çoğunlukla daha kısa sürse de, performans görüşmesi için bir saat ayrılması uygun ve mantıklıdır. Görüşmenin herhangi bir anının aceleye getirilmesi, önceden yapılan bütün hazırlıkları boşa çıkarabilir.
Son olarak, yönetici çalışanlara görüşmenin yerini ve zamanını oldukça önceden bildirilmelidir. Çalışanların görüşmeye tam olarak hazırlanabilmesi için gündeme getirmek istedikleri konular hakkında düşünmeye zaman bulmaları gerekir.

Şekil 1’de, performans değerlendirmesini planlarken atılması gereken başlıca adımların bir özeti görülmektedir.

 
Açıklama1. Performans Değerlendirmesini Planlama Adımları
1.Adım:  Elemanın iş tanımının gözden geçirilmesi.

2.Adım.  Geçen performans değerlendirmesinden beri tutulan notların gözden geçirilmesi.

3.Adım:  Tartışılacak konulara ilişkin notlar alınması.

4.Adım.  Her eleman için performans seçeneklerinin araştırılması.

5.Adım.  Görüşme için uygun yerin seçilmesi.

6.Adım:  Hem siz hem de eleman için uygun zamanın seçilmesi.

7.Adım.  Görüşme yer ve zamanının uzunca bir süre önceden elemanlara bildirilmesi.
 

Değerlendirme görüşmesini planlarken yöneticinin şu konularda açıklık sağlaması ve tartışmaya hazırlanması gerekir:

r      Eleman performansının olumlu yönleri.

r      Eleman performansının aksayan yönleri.

r      Geçen görüşmede saptanan hedefler ve bunların mevcut performansla karşılaştırılması.

r      Performans durumunu gösteren açık seçik örnekler.

r      Performansın daha iyi hale gelmesi için yapılması gerekenler.

r      Elemanın kendisini geliştirmesi içi n yapılabilecek yardım.

r      Elemanın saptanan hedeflere varabilmesi için sağlanacak destek.

1-)      PERFORMANS REHBERLİĞİ

Performans değerlendirmeleri,performansa ne yönde rehberlik edilmesi gerektiğini ortaya çıkarır.Bir performans sorunu ortaya çıktığı ya da bir eleman yöneticinin kendisine yol göstermesini gerektirecek sorular sorduğu zaman,performans rehberliği uygun bir araçtır.Rehberlik bir ölçüye kadar,yönetici ile çalışanlar arasında kendiliğinden ortaya çıkan bir şeydir.Ama bir geliştirme tekniği olarak,yöneticinin çalışanlara performansları hakkında geri besleme verdiği,kendilerini geliştirmeleri için nelerin gerekli olduğunu anlamalrına ve bu gerekleri yerine getirmek için plan ve program yapmalarına yardım ettiği, bilinçli bir süreçtir.Yöneticilerle çalışanları düzenli olarak ve yakından ilişki içine soktuğu için,rehberlik etkili bir yönetim aracıdır.Bu yakın ilişki,çalışanların gelişimleri üzerine sürekli bilgi edinilmesini sağlar.

1.1.     Performans rehberliğinin hedefleri
Çalışanlara rehberlik etmek yöneticilerin işlerinin bir parçasıdır.Rehberliğin nasıl yapılacağı yöneticilerin amaçlarına bağlıdır.Performans rehberliğinin çeşitli amaçları,şu dört ana kategoride toplanabilir; Belli teknik becerilerin geliştirilmesi,mesleki gelişim,kişisel gelişim ve organizasyonun etkisi.

a-)      Belli Teknik Becerilerin Geliştirilmesi
Her elemanın yaptığı işe uygun bir eğitimi vardır.Çalışanların zaman geçtikçe bu eğitimlerini ilerletmeleri,yeni teknolojileri öğrenmeleri ve becerilerini günün koşullarına uydurmaları gerekir.Teknik eğitime önem vermek hem çalışanalrın hem de yöneticilerin görevidir.Performans değerlendirelerinin bir bölümü,çalışanalrın eğitimlerini ilerletmeye ayrılmalıdır.

b-)      Mesleki Gelişim
Performans değerlendirmesi kapsamında yapılan tartışmalar,genellikle mesleki gelişimin yönü ve hedefleri konusunu da içerir.Bu tartışmalarda elemanlar görüşlerini,ihtiyaçlarını ve amaçlarını dile getirme fırsatı bulur,yöneticiler de onlara amaçlarını gerçekleştirmeleri için yapmaları gereken şeyler konusunda fikir verir.İyi bir yönetici bu fırsattan,çalışanların gelişimleri konusunda önerilerde bulunmak için yararlanır.Bu öneriler şu gibi konularda olabilir: Elemanların neye ihtiyaçlarının olduğunun belirlenmesi,kariyerlerinin planlanması,eğitimlerinin sürdürülmesi,mesleki seminerler ve çalışma grupları ve o elemanın sahasına özgü başka msleki etkinlikler. Çalışanları kendilerini geliştirmeye teşvik etmek,organizasyonların önemli bir sorumluluğudur.Organizasyonlar bu konuda yaptıkları yatırımların karşılığını fazlasıyla geri alacaklardır.Çalışanlar gösterdikleri gelişmeyi işlerine yansıtıp daha verimli çalışmaya ve organizasyonun etkinliklerine katılmaya başladıklarında,terfi ettirilerek,ücretleri yüseltilerek ya da yeni fırsatlar sunularak ödüllendirilmelidir.

c-)       Kişisel Gelişim
Performans değerlendirmeleri, çalışanların mesleki ihtiyaç ve hedeflerine ek olarak, kişisel gelişimlerine de dikkat göstermesini teşvik etmelidir.İyi bir yönetici,çalışanların ihtiyaçlarını nasıl ifade ettiklerini dikkatle dinleyerek,onlara kişisel gelişimleri bakımından çok yaralı önerilerde bulunabilir.Özgüven ve stresle başa çıkma konularında eğitim, sportif ve dinlendirici etkinlikler,boş zamanları yaratıcı bir şekilde değerlendirmenin yolları, yöneticilerin çalışanlara kendilerini geliştirmeleri konusunda yapabilecekleri önerilerin yalnızca birkaç örneğidir.

d-)      Organizasyonun Etkinliği
Bir organizasyonun üyeleri,organizasyonun etkili olmasından farklı şeyler anlarlar.Organizasyonun sahibi ya da başkanı, büyük bir olasılıkla, etkililikten mali hedeflere ulaşılmasını anlayacaktır. Çalışanlar ise organizasyonun etkililiğini doyurucu çalışma koşullarının varlığı olarak görür.Bu tanım nası yapılırsa yapılasın,performans değerlendirmesinin bir parçası olan rehberlik organizasyonun daha etkili olmasını sağlayabilir.

Mesleki ve kişisel ihtiyaçlarını ve hedeflerini tanımlamakta kendilerine yol gösterilen bireyler,çoğunlukla hayatlarından daha hoşnut insanlar haline gelecek,bu da çalışma koşullarının daha olumlu hale gelmesini sağlayacaktır.Üretken elemanlara sahip organizasyonlar,elemanlarını gelişmeye teşvik etmeyen organizasyonlardan daha etkili olacaktır.

2-)      Başarılı performans rehberliğinin öğeleri
Başarılı bir performans rehberliğinin öğeleri şu şekilde sıralanabilmektedir:

a-)      Gözlem Becerisi
Etkili bir rehberlik,yöneticinin çalışanlara performanslarını yükseltmede yardımcı olabileceği fırsatları arayıp bulmakta hayli becerikli olmasını gerektirir. Yöneticiler çalışanların iş arkadaşlarıyla ilişkilerine,üstlerine gösterdikleri tepkilere,çalışma gruplarındaki tavırlarına,bir anlaşmazlık ortaya çıktığında nasıl davrandıklarına,baskı ve stres karşısında nasıl tepki gösterdiklerine ve işleri hakkında nasıl konuştuklarına dikkat etmelidir.

Başarılı bir rehber bütün elemanları bireyler olarak görür; işlerinde ne kadar başarılı olduklarına ve ne ölçüde sorunlarla karşılaştıklarına dikkat eder; çalışma çevreleriyle ne kadar ilgili olduklarını saptar ve hatalarından ne ölçüde ders çıkardıklarını not eder. Çalışanları tek tek gözleyerek onların kişisel özelliklerini saptar.Bir elemanın sahip olduğu bir özellik yaptığı işe önemli bir katkıda bulunuyorsa, yöneticinin bu özelliğin üstüne gitmesi ve onu güçlendirmeye çalışması gerekir.

b-)      Analiz Becerisi
Çalışanlara rehberlik etme yeteneğinin önemli bir öğesi de onların ihtiyaçlarını, yönelimlerini ve onlar için en uygun seçenekleri analiz etme becerisidir.Yöneticiler dürüst, içten ve duyarlı olmanın yanında, her durumu endi özgüllüğü içinde analiz etme yeteneğine de sahip olmalıdır.Yöneticiler, elemanların kişilikleri ve performansları hakkında yargıda bulunmamayı da bilmelidir.Ayrıca,etkili çözümler bulmak için,çalışanların işleri konusundaki sıkıntılarını da araştırmalıdır.Bir elemanın günün koşullarına uydurması gereken becerilerin neler olduğunu da saptayabilmeleri gerekir.Bu analiz yapılmadan, etkili bir rehberlik olanaksızdır.

c-)       Karşılıklı Görüşme Becerisi
Çalışanlarla ilgili performans konuları açıkça saptanıp analiz edildikten sonra,yönetici onlarla karşılıklı görüşerek kendi bulgularını gözden geçirmeli,ne yapılacağına karar vermeli ve konuları bir öncelik sırasına sokmalıdır.Bunun için yönetici iyi bir dinleyici olmalı,elemanları sözlerini kesmeden dinlemeli,kendi değerlendirmelerini ve söyleyeceği şeyleri sonraya saklamalıdır.Yönetici aynı zamanda iyi bir soruşturmacı olmalı,nesnel bilgileri ve doğru gündemi ortaya çıkaracak sorular sormalıdır.Çalışanların gözlerini korkutacak ve onların savunmaya geçmesine yol açacak sözlerden kaçınmalıdır.Yönetici,çalışanlar için neyin iyi olacağını anlamak için onların duygularını,ihtiyaçlarını ve isteklerini dinlemelidir.Çalışanlar hakkında en gerekli bilgileri öğrenmek için,standart performans problemleri hakkında önceden hazırlanmış soruları sormakla yetinmeyip, onların iç dünyasını anlamaya çalışmalıdır.

d-)      Müdahale Becerisi
Müdahale becerisi,organizasyonların gerekli değişiklikleri yapmak için verimli ve yapıcı stratejiler saptama çabasından türer.Bu konuda uygun müdahaleyi yapabilmek için,önce durum dikkatle analiz edilmeli,konuyla kimlerin ilgili olduğu araştırılmalı,sonra da sorunun nasıl ele alınacağıyla ilgili bir strateji saptanmalıdır.İşte müdahale bu stratejiye denir. Performansı yükseltmek için,rehberlik sürecinde yerinde müdahalelerde bulunmak oldukça önemlidir.

İş eğitimi,iş rotasyonu,sürekli eğitim,mesleki seminer ve toplantılar ve iş zengileştirme,performansın yükseltilmesi için genellikle başvurulan müdahalelerden bazılarıdır.Bütün bu müdahaleler analiz,plan ve yönetim becerisi gerektirir.

e-)      Geri Besleme Becerisi
Çalışanlara geri besleme verilmesinin çalışanlar açısından önemi,bireysel gelişim ve performans yükseltme planlarına temel oluşturmasıdır.Çalışanların kendi performansları hakkında aldıkları geri besleme performanslarını yükseltme çabalarında bir güdüleme işlevi görebilir;bu da organizasyonun üretkenliğini arttırır.Çalışanları performansları hakkında bilgilendirecek olan yöneticinin anlaması gereken ilk şey,onların kendi işleri konusundaki tartışmalara ne kadar duyarlı olduğudur. Durumu nesnel bir şekide anlamaya çalışan bir yöneticinin sözü,insanları yargılayan bir yöneticininkinden daha çok dinlenir.Çalışanlar hakkında yargı vermemek, yalnızca iş performansını göz öneünde bulundurmak gerekli ve önemlidir. Verilen geri beslemenin yararlı ve verimli olabilmesi için, eleştirmeye ve cezalandırmaya yönelik değil,tersine destekleyici olması gerekir.Geri besleme zamanında verilmeli ve net olmalıdır.Çalışanlardan olanaksız şeyler istenmemelidir.İyi bir yönetici bütün bu noktaları gözönünde bulundurur ve talep etmekle öneride bulunmak arasındaki farkı unutmaz.

Aşagıdaki Açıklamada, performans rehberliğinin önemli öğeleri ve bunların muhtemel sonuçları görülmektedir.

 

Açıklama2:  Teknik Beceriler, Gelişme ve Etkinlik İçin Rehberlik
 

                                   Etkinlikler                                                                   Sonuçlar
- Çalışanların ilişkilerini, beceri ve kusurlarını                   - Yönetici ve çalışanlar arasındaki iletişimin

gözlemek.                                                                                  güçlenmesi.

 

- Çalışanların ihtiyaçlarını, yönelimlerini ve                       - Performansın yükselmesi.

önlerindeki seçenekleri analiz etmek.

 

- Gereki ve yaralı bilgileri elde etmek için                          - Yönetici ile çalışanlar arasındaki ilişkilerin

çalışanlarla görüşmek.                                                             daha olumlu hale gelmesi.

 

- Elemanların olumlu yönde gelişmeleri ve                         -  Verimliliğin artması.

daha verimli çalışmaları için müdahale etmek.

 

- Çalışanlara performansları hakkında bilgi vermek.
 


Açıklama 3’te başarılı bir performans rehberliğinin öğeleri, Şekil 6’da da performans rehberliğinin aşamaları görülmektedir.

Açıklama3.  Başarılı Rehberliğin Unsurları

Çalışanların işteki davranış ve performanslarını titiz bir şekilde gözlemek.

Çalışanalrın ihtiyaçlarını, yönelimlerini ve önlerindeki seçenekleri analiz etmek.

Çalışanların ihtiyaçlarını, ilgilerini ve yönelimlerini saptamak için onlarla görüşmeler yapmak.

Çalışanalrın performanslarını yükseltmelerine yardımcı olmaküzere yerinde müdahalelerde bulunmak.

Çalışanları zamanında ve ayrıntılı olarak bilgilendirmek.
 


Açıklama4  Performans Rehberliğinin Adımları

    1.Adım:  Yönetici ile çalışanın rehberliğin uygun ve gerekli olduğuna birlikte karar vermesi.

    2.Adım:  Konuya ya da soruna çözüm bulunması.

    3.Adım:  Belli bir faaliyet çizgisinin saptanması.

    4.Adım:  Çözümün kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesi.

 Bu yazı Sayın Araş.Gör. Seçil TAŞTAN tarafından araştırılıp kaleme alınmıştır.

Çevrimdışı İrfan Ayyıldız

  • Akademisyen
  • Yeni Üye
  • *
  • İleti: 10
  • Karma: +0/-0
    • Profili Görüntüle
      PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARININ KULLANILMASI
         

İşletmelerede performans değerlendirme sistemleri çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmalardır. Değerlendirme sonuçlarından çalışanlara ait çeşitli kararların alınmasında yararlanılır. Ancak ana amaçları olan değerlendirme ve geliştirmenin yanında, sözkonusu sistem değerlendiren (yönetici) ile değerlenen (ast) arasında iyi bir iletişim, işbirliği ve dayanışmayı öngören özellikler de içermektedir. Örneğin, sistemin açık değerlendirme ilkesi, diğer bir deyişle değerlendirme sonuçlarına ilişkin olumlu/olumsuz bilginin astlara bildirilmesi, bu sonuçların astla birlikte tartışılabilmesi performans değerlendirmenin çalışanların motivasyon ve verimliliğini vurgulayan amaçlarını oluşturmaktadır. Açıklık ilkesinin gerektiği biçimde uygulanması durumunda, astlar yöneticilerinin kendilerinden neler beklediklerini daha doğru bir biçimde anlayacaklardır.

Performans değerleme zorlu bir süreçtir. Bu sürecin sonunda hedeflenen, kişilere kendi çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek, onları yeni çabalar için yüreklendirmektir.

 Çalışan Kişi  Çalışma Süreci   Performans Ölçümü   Sonuçların Kullanılması   

Bilgilendirme
     

Performan Değerleme Süreci

Şekilde de görüldüğü gibi performans değerlemede elde edilen sonuçların yeniden kişiye ulaştırılması esastır. Aksi halde işe yaramayan birçok veri kullanılmayan sayısal sonuçlar ile karşı karşıya kalırız.

Performans değerleme sonuçlarının kullanılabileceği bazı alanlar şu şekilde özetlenebilir:

1-)      Ücret Yönetimi

  Peformans değerleme sonuçlarının yaygın olarak kullanıldığı başlıca alan ücret yönetimidir. Gerçekten de kişilerin maddi kazançlarının oranı, onların performansları ile bir şekilde ilişkilendirilmelidir. Öyle ki, kişiler için yüksek performans ile yüksek ücret beklentisi öğrenilmiş bir davranış olarak yerleşmektedir. Bu beklentinin çoğunlukla haklı ve gerekli de olduğu rahatça söylenebilir. Dolayısıyla kurumların çoğunda performans değerleme sonuçları doğrudan ya da dolaylı olarak ücret artışında kullanılır. Buradaki önemli ilke performansı düşük olanların düşük ücret almaları, peformansı yüksek olanların yüksek ücret almaları gibi basit bir ilişki kurulmaması gereğidir. Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı ödüllendirmek, başarısızlığa değil başarıya odaklanmak olmalıdır. Bunun için performansı arzulanan düzeyde olmayanların maaşına ortalama bir artış, performansı yüksek olanların ise daha yüksek bir maaş almaları tercih edilmelidir.
 

1.1.)   Performans Değerleme Sonuçlarının Değerlendirilmesi ve

   Ücrete Yansıtılması


Performans değerleme çalışmasının esas amacı bireysel değerleme ve ölçümler yapmaktır. Ancak tüm kurum bakımından sonuçların genel olarak değerlendirilmesi de eğitim ihtiyacı, kariyer yönetimi ve benzeri uygulamalar bakımından yararlar sağlar.

Performans değerleme puanları en sıklıkla ücret artışında kullanılabilmektedir. Bunun için 6 ayda bir ücret artışı yapılan kurumda ücret artışı için belirlenen artış oaranına (ki çoğu kurumda enflasyon oranlarına uygun olur) ek olarak 5,10 veya 15 puan da performans değerleme için verilebilir. Bu modelin ilgili uygulamaları enflasyon oranı + performans değerlemesi yaklaşımının çok olumlu sonuçlar verdiğini göstermiştir.

Performans değerleme puanının ücret zammına yansıması için örneğin enflasyon  + %15 performans değerleme benimsenmiş ise performans puanı 100 olan kişinin 15 alacağı düşünülerek her puanın zam artışı karşılığı bulunur. Bunun için şu formülden yararlanılabilir:
 
Performans zammı = (Performans değerleme puanı – 20) x Belirlenen maksimum performans zammı
 
Ücret zammı = Enflasyon + Performans zammı
 
Pratikte örneğin %30 enflasyon ve %15 de performans zammı belirlenmiş ise uygulama şu şekilde olacaktır; her çalışana %30 + performans değerleme puanının hak ettiği orandaki artışın toplamı kişinin o dönemdeki ücret zammını oluşturur. Örneğin performans değerleme puanı 70 olan kişi ,performans artışından (70 x 0.15) yüzde 10.5 yararlanacaktır. (Performans puanı 100 olsaydı yüzde 15 yararlanacaktı.) Bu durumda %30 enflasyon + %10.5 performans değerleme olmak üzere kişinin zam artışı %40.5  olacaktır. 100 üzerinden 70 düzeyindeki performans puanı,kişinin enflasyonun 10.5 puan üzerinde bir artış olmasına neden olmaktadır. Perforans değerlemeden sıfır puan alan kişi (bu durum hipotetik olarak mümkün değildir) enflasyon oranında zam almış olur. Böylce lişi performansının yüksekliği oranında enflasyonun üzerinde bir zam almış olur.

Performans değerleme sonuçları, ücret yönetimi, kariyer yönetimi, atamalar, ödüllendirmeler, kurum içi transferler, ayın-dönemin-yılın elemanı gibi uygulamalarda kullanılabilir.

2-)      Stratejik Planlama

Stratejik planlama, hemen hemen her işletmede hatta her sosyal kurumda tepe yönetim veya idare edenler tarafından belirlenen ileriye yönelik varılması planlanan genel amaçları içerir. Bu amaçlar insanlar yoluyla gerçekleşeceğinden amaçların paylaşılması gereklidir. Peformans değerleme sistemi her kuruma özel olarak geliştirilerek uygulanır. Aynı yöntem bile farklı eklemelerle uygulanabilmektedir. Çünkü kurum bünyeleri farklıdır. İşte kurumların kendileri için geliştirdikleri, yerleştirdikleri performans değerleme modelleri, bu model içinde yer alan uygulama esasları, soru formları, yer alan ifadeler vb. Tüm bunlar kurumun stratejilerinin bir uzantısıdır. Böylece performans değerleme uygulaması, kurumun strateji bağlamında önem verdiği noktaları çalışanlara duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir.

3-)      Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi

Performans değerleme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki çalışanların başarıları kadar eksik oldukları, yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi verir. İşte bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim ihtiyacı konusudur. Bu bakımdan performans değerleme sonuçlarının tüm çalışanlar düzeyinde ele alınmasıi kurumdaki genel eksikliklerin, yetersizliklerin görülmesi bakımından önemlidir.

4-)      Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar

Performans değerleme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki değerlendirmeleri ile belirli yerde mutsuz olan ancak başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin rotasyonu için de kullanılması mümkündür. Örneğin sürekli olarak balirli sorunlarını performans değerleme sonucuna yansıtan kişiler olabilir. Bu ve benzeri sorunu bir iki dönem devam edenler vazgeçilemeyecek ve kazanılması arzu edilen alamanlar olmaları halinde rotasyona tabi tutulmaları sağlanabilir. Aynı kurumun farklı bir görevinde kişinin daha başarılı olması böylce sağlanabilir. Aynı şekilde, işini yetersiz gören yetenekli çalışanların işleri zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir. Özellikle performans değerleme sonucunda kişiler ile yapılan görüşmelerden edinilen bilgiler bu uygulamalara temel oluşturabilirler.

5-)      Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları

Performans değerleme sürecinde , özellikle performans görüşmesi sırasında not edilen görüşlerin insan kaynakları bölümü tarafından incalanmasi sonucunda ilginç verilere ulaşılabilir. Kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı, hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler edinilebilir. Bir anlamda performans değerlemesi uygulaması ile kurumun bir resmi çekilmiş olur. Performans değerleme sonuçlarının insan kaynakları yönetiminin uygulamalarına ışık tutması sağlanmalıdır.

6-)      Sözleşme Yenileme ve İşten Çıkarma

Performansı yüksek olan kişiler ile işe devam edilmesi ama belirli sürede sürekli olarak düşük performans gösteren kişiler ile çalışılmaması da doğal bir sonuç olarak değerlendirilmelidir. Ancak burada işten çıkarma kararında sadece performans değerleme  sonuçlarına dayanılması sakıncalar oluşturacaktır. Bu gibi önemli kararlarda performans değerleme sonuçları birçok veriden birisi olarak göz önünde bulundurulabilir.

7-)      Kariyer Yönetimi

Kariyer Yönetimi, kişinin kurum içindeki statüsü itibarı ile yükselme olanaklarının hazırlanması, uygun kişilerin uygun statülere doğru yönlendirilmesi, gerekli hazırlıkları yapmalarını içeren zorlu bir uğraştır. Performans değerleme sonuçları, kişinin iş başarıları, ilişkileri hakkında veriler içerdiğine göre onun geşlecekteki başarılarını tahmin aracı yani kariyer planlaması bakımından da kullanılabilir. Performans değerleme sonuçlarına göre başarısı kanıtlanan kişilerin kariyerlerinin geliştirilmesi ve daha üst yönetim kademelerine hazırlanmaları sözkonusu olmalıdır.

  REFERANSLAR

1.      Margaret J.Palmer, Performans Değerlendirmeleri, Rota Yayınları,1.Baskı, İstanbul,1993

2.      Dursun Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yayınları, 4.bası, İstanbul, 1998

3.      FINDIKÇI,İlhami,İnsan Kaynakları Yönetimi,Alfa Yay.,İstanbul,Kasım 1999

4.      Yoder,Dale,Heneman,H.G. Turnbull, John Stone; Handbook of Personnel Management and Labor Relations. N.W., Mc Graw-Hill Book Co.,1998

5.      İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı, İ.Ü.İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı Yayınları, 2.Baskı, İstanbul, 2000

6.      Randle,Wilson/Monroe Willys H., “Better Ways to Measure Executive Performance”, Management Methods, Vol.19,No.4, 1998

7.      Brian Becker, Barry Gerhart,“The Impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects”,Academy of Management Journal, August 1996, v.39,n.4

Çevrimdışı zor kadin

  • Yeni Üye
  • *
  • İleti: 1
  • Karma: +0/-0
    • Profili Görüntüle
hocam bunun performans yönetimiyle ilişkisi var sanırım değil mi.

performans yönetimi


Konuyu Paylaş

Paylaş delicious Paylaş digg Paylaş facebook Paylaş furl Paylaş linkedin Paylaş myspace Paylaş reddit Paylaş stumble Paylaş technorati Paylaş twitter

 

Hızlı yanıt'ı kullanarak çabukça ileti gönderebilir, iletilerinizde gülümseme ve bbc kullanabilirsiniz.

Uyarı: bu konuya en az 120 gündür yanıt gönderilmemiş.
Yanıt vermek yerine yeni bir konu açmanız önerilir.

Not: Bu konu bir moderatör tarafından onaylanmadan görüntülenmeyecektir.
Ad Soyad: E-Posta:
Doğrulama:
2023-1922=? (Cevap=101):

Benzer Konular

  Konu / Başlatan Yanıt Son İleti
0 Yanıt
1066 Gösterim
Son İleti 20 Haziran 2012, 00:10:14 Çrş
Gönderen: Süleyman ERTUĞRUL
0 Yanıt
1129 Gösterim
Son İleti 07 Temmuz 2012, 17:21:49 Cts
Gönderen: Süleyman ERTUĞRUL